Hankenin emeritusproffan Christian Grönroosin johdolla on kehitelty palvelulogiikkaa 1980-luvulta alkaen. Kun valtionhallinnon ja kuntien yhteistyönä käynnistettiin kansallinen Parempaa julkista palvelua -ohjelmaa, sen oppaaksi tilattiin Grönroosilta katsaus hyvän palvelun periaatteisiin ja käytäntöihin: Grönroos Ch.: Hyvään palveluun. Palvelun kehittäminen julkishallinnossa. Valtionhallinnon kehittämiskeskus, Suomen Kaupunkiliitto ja Suomen Kunnallisliitto. Valtion Painatuskeskus. Helsinki 1987.
Grönroos julkaisin englanninkielisen oppikirjan palvelulogiikasta 1990-luvulla. Siitä on tullut alan kansainvälinen klassikko. Päivitetty suomenkielinen ”Palvelujen johtaminen ja markkinointi” julkaistiin 2020
Palvelujen johtaminen ja markkinointi E-kirja | Suomalainen.com
Olen satunnaisesti lukenut Grönroosin klassikkoa (550 sivua). Nyt taas alusta alkaen. Hänen keskeisin käsitteensä on kaatu, jonka määrittelystä saattaisi olla paljon opittava hyvinvointipalveluissakin. Siksi seuraava poiminta virikkeeksi:
Palvelun laadun ja laadun johtamisen tutkimuksen opetuksia
1. Laatu on sitä, mitä asiakkaat kokevat. Johto ei voi yksinään päättää laadusta, vaan laadun on perustuttava asiakkaiden tarpeisiin ja toiveisiin. Laatu ei myöskään ole sitä, mitä objektiivisissa mittauksissa suunnitellaan, vaan sitä, mitä asiakkaat enemmän tai vähemmän subjektiivisesti kokevat.
2. Laatua ei voi erottaa tuotanto- ja toimitusprosessista. Palvelun tuotantoprosessin tulos on vain osa asiakkaan kokemaa palvelun laatua. Asiakkaat, jotka osallistuvat aktiivisesti tuotanto- ja toimitusprosessiin, kokevat sen. Sen tähden myös prosessin kokeminen ja prosessin vuorovaikutustilanteet ovat osa kokonaislaatua. Toiminnallisen laadun ulottuvuus on usein yhtä tärkeä, ellei tärkeämpi, kuin lopputuloksen tekninen laatu.
3. Laatu tuotetaan paikallisesti ostajan ja myyjän välisissä totuuden hetkissä. Koska toiminnallinen laatu on niin tärkeä palvelun kokonaislaadun tekijä, ratkaiseviksi muodostuvat ostajan ja myyjän väliset palvelutapaamiset lukuisine totuuden hetkineen. Vuorovaikutustilanteet tapahtuvat paikallisesti eli siellä, missä asiakas tapaa palvelun toimittajan, eikä pääkonttorin laadunsuunnitteluosastolla, joten laatu tuotetaan aina paikallisesti. Sen vuoksi myös laadun suunnittelun on siirryttävä paikallistasolle. Teknisen laadun näkökohdat ja laadun luomisen kokonaisuus voidaan tietysti suunnitella keskitetysti, mutta myös organisaation ja sen asiakkaiden välisen liittymäkohdan on oltava mukana laadun johtamisessa ja suunnittelussa. Muuten hyvin suunniteltu laatu saattaa jäädä vain kirjoituspöytätuotteeksi, joka ei konkretisoidu asiakkaan kokemaksi hyväksi laaduksi.
4. Jokainen vaikuttaa osaltaan asiakkaan kokemaan laatuun. Koska laatu luodaan ja tuotetaan totuuden hetkissä, laadun tuottamisessa on mukana suuri joukko työntekijöitä. Koska välittömässä asiakaspalvelussa mukana olevat tarvitsevat taustalla olevien työntekijöiden tukea pystyäkseen palvelemaan asiakkaitaan hyvin, myös nämä tukihenkilöt ovat vastuussa asiakkaan kokemasta laadusta. Niinpä laatuun vaikuttaa lähes jokainen työntekijä. Laatu kärsii jos kuka tahansa epäonnistuu asiakaskontaktissa tai taustatehtävissä.
5. Koska asiakkaat osallistuvat palveluprosesseihin tuottajina, heitä on johdettava laatua tuottavana resurssina. Yksi palvelun keskeisistä ominaispiirteistä on asiakkaiden osallistuminen palvelun tuotantoprosessiin. Siinä ominaisuudessa he voivat vaikuttaa sekä prosessiin että sen lopputulokseen. Samalla he vaikuttavat sekä omaan että muiden kuluttajien käsitykseen palvelun laadusta. Siksi yrityksen tulisi ohjata asiakasta läpi tuotantoprosessin, jottei hän käyttäydy vahingossa, tietämättömyyttään tai motivaation puutteen vuoksi tavalla, joka vaikuttaa kielteisesti laatuun. Asiakkaita on ehkä syytä informoida siitä, mitä heiltä odotetaan, ja heitä on kannustettava toimimaan tietyllä tavalla. Joskus asiakkaita pitää jopa kouluttaa antamaan myönteinen panos laatuun.
6. Jokaisen on seurattava laatua koko organisaatiossa. Koska laatua on tuottamassa suuri määrä ihmisiä ja toimintoja, laadun saavuttamista on seurattava ja varmistettava siinä kohdassa, jossa laatuun panostetaan. Keskitetty laadunvalvontahenkilöstö ei tavallisesti tähän pysty. Tehtävä on valtava, ja sitä paitsi erillinen tehtävää hoitava toiminto tai osasto vaikuttaa psykologisesti kielteisesti organisaation ihmisiin. Jo pelkkä tällaisen toiminnon olemassaolo saattaa viedä laadun tuottajien huomion pois laadunvarmistamisesta. On helppo lakata huolehtimasta korkealuokkaisen laadun jatkuvasta tuottamisesta, ylläpitämisestä ja seuraamisesta, kun on olemassa joukko asiantuntijoita, joiden puoleen voi kääntyä ja joita voi syyttää, kun ongelmia syntyy. Tällainen esikuntatoiminto voi toki edistää laadunvarmistusta, seurantaa ja suunnittelua, jos kaikki pitävät sitä sisäisenä laatuasioiden konsultointitoimintona. Organisaation on kuitenkin itsensä hoidettava varsinainen laadunvarmistus.
7. Ulkoisen markkinoinnin on oltava sopusoinnussa laadun johtamisen kanssa. Asiakkaan kokema laatu riippuu odotuksista ja laadun todellisista kokemuksista. Sen vuoksi laatukokemusten parantumisen voi tehdä tyhjäksi esimerkiksi kampanjalla, jossa luvataan asiakkaalle liikoja. Syntyy odotuksia, joita ei voi täyttää. Koettu laatu on tällöin huono, vaikkakin objektiivisesti mitaten on saatettu mennä parempaan suuntaan. Tällaisilla ulkopuolisen markkinoinnin kielteisillä vaikutuksilla voi olla kauaskantoisia seurauksia: yrityksestä aletaan puhua pahaa tai sen imago vaurioituu. (188-191)
Asiakkaat etsivät ratkaisuja, joita he voivat käyttää niin että saavat niistä arvoa jokapäiväiseen elämäänsä tai päivittäisiin toimintoihinsa. Näitä jokapäiväisiä toimintoja, joihin asiakkaat hakevat ulkopuolista tukea esimerkiksi joltain palvelun toimittajalta, voi nimittää asiakkaiden arvontuottamisprosesseiksi. Edellä Asiakkaat eivät etsi palveluja sinänsä. He etsivät ratkaisuja, jotka palvelevat heidän omia arvonluontiprosessejaan. (21)
Johtamisen keskeisenä vaatimuksensa on, että strategiseksi lähestymistavaksi valitaan palvelunäkökulma ja että ymmärretään, kuinka yritystä tulee johtaa, jotta se pystyy kehittämään kokonaisvaltaisen palvelutarjooman. Tätä kutsutaan palvelujohtamiseksi. (26)
Palveluorganisaatioiden on tärkeää säilyttää itsellään sekä johtotason että operatiivisen tason yksilöllinen henkinen pääoma tai muuntaa mahdollisimman suuri osa siitä rakenteelliseksi pääomaksi. Pääomaa voi tallentaa osittain tietokantoihin, mutta merkittävä osa siitä voi hävitä, kun työntekijä tai asiakas lähtee yrityksestä. Suuri osa henkisestä pääomasta on tietämystä, joka voi olla joko siirtyvää (migratory knowledge) tai juurtunutta Juurtunut tietämys kuuluu rakenteelliseen pääomaan. Esimerkkinä on tietokantoihin tallennettu tietämys (ei siis pelkkä tieto), jota voi käyttää lähes kuka tahansa. Juurtunutta tietämystä on myös imagoissa ja brändeissä sekä hyvissä kumppani- ja asiakassuhteissa, jotka eivät ole riippuvaisia jostain tietystä työntekijästä. Mitä enemmän yrityksellä on juurtunutta tietämystä, sitä paremmassa asemassa se on. Mitä siirtyvämpää tietämys on, sitä haavoittuvampi yritys on henkilöstön vaihtuvuudelle, koska tällainen tietämys häviää sitä mukaa kuin työntekijät vaihtavat työpaikkaa. (29–31)
Palvelutalouden liiketoimintalogiikka perustuu palvelulogiikkaan. Kirjoittajan näkemys on, että koska palvelunäkökulma on tässä taloudessa pakollinen, tulisi käyttää palvelulähtöistä terminologiaa. Tieto ja osaaminen ovat vain kehityksen kiihdyttäjiä. Yritysten haasteena on kyetä käyttämään tietoa ja osaamista niin, että ne pystyvät kehittämään asiakkailleen entistä asiakaslähtöisempiä ja entistä enemmän arvoa tuottavia palveluja sekä kehittämään fyysisistä tuotteista tai palveluista kokonaisvaltaisia palvelutarjoomia. (35)
Palvelujen johtamisessa prosessia, joissa palvelu syntyy asiakkaille, on kutsuttu perinteisesti ”palvelun tuottamiseksi” tai ”palvelun tuottamiseksi ja toimittamiseksi”. Sekä tuottaminen että toimittaminen ovat teollisuudesta peräisin olevia sanoja eivätkä sovi erityisen hyvin palvelujen yhteyteen. ”Tuotanto” tarkoittaa tuotteiden tuottamisen prosessia. Palvelut ovat itsessään prosesseja. Prosessina on palvelu, vaikka sen tuloksena syntyy myös palvelun lopputulos. Mitään fyysisiä tuotteita ei kuitenkaan synny. ”Toimitus” tarkoittaa, että tuotantoprosessin tulos eli fyysinen tuote siirretään tuotanto- tai varastopaikasta käyttö- tai myyntipaikkaan. Palveluja ei toimiteta tässä mielessä. Tässä kirjassa käytetään käsitettä palveluprosessi kuvaamaan prosessia, jossa asiakkaat vastaanottavat palvelun samalla kun se syntyy asiakkaille, useimmiten vuorovaikutuksessa tämän kanssa. Niiden lukijoiden vuoksi, jotka vierastavat tätä ilmausta, käytän joskus myös käsitettä palvelun tuotantoprosessi.
Teollisuudesta peräisin olevista käsitteistä ongelmallisin lienee ”tuottavuus”. Valmistuksessa se viittaa siihen, miten tehokkaasti työtä, raaka-aineita ja muita tuotantoprosessin panoksia muunnetaan valmiiksi tuotoksiksi tai fyysisiksi tuotteiksi. Vaikka käsitteet tuote ja tuotanto soveltuvat palvelumaailmaan huonosti, ne johtavat yritysjohtoa harhaan melko harvoin. Tuottavuus on sitä vastoin käsite, joka vie harhaan jatkuvasti. Tuottavuus ja siihen liittyvät mittarit perustuvat vakiolaadun oletukseen, joka pitääkin paikkansa ainakin perinteisessä valmistuksessa. Palveluyhteyksissä sillä ei sen sijaan ole mitään merkitystä. Siksi luvussa 9 käsitellään tarkemmin palvelujen tuottavuuden käsitettä ja palvelujen tuottavuuden ymmärtämistä ja hallintaa. Tuottavuus on niin ikään harhaanjohtava käsite, mutta koska vaihtoehtoakaan ei ole, sitä käytetään tässä kirjassa. Lukija toivottavasti ymmärtää, että palvelujen tuottavuuden käsite poikkeaa teollisen maailman vastaavasta käsitteestä, vaikka se loppujen lopuksi kuvaa ja mittaa samaa asiaa eli sitä, miten tehokkaasti yritys tukee asiakkaiden arvonmuodostusta. (41)
Kaikissa näissä tapauksissa palveluprosessi johtaa jonkinlaiseen asiakkaan ja palveluntarjoajan väliseen yhteistoimintaan. Osapuolten välille muodostuu asiakassuhde. (55) Arvon luominen asiakkaille on suhdenäkökulmassa erilainen prosessi kuin vaihtonäkökulmassa. Suhdenäkökulmassa arvoa ei tuoteta ennalta tehtaassa tai taustatoiminnoissa. Asiakkaille koituva arvo ei toisin sanoen sisälly tuotteisiin. Ne ovat vain arvon mahdollistajia. Asiakas luo saamaansa arvoa itse koko suhteen ajan, ja arvo syntyy osittain asiakkaan ja yrityksen tai palveluntarjoajan välisessä vuorovaikutuksessa. Niinpä asiakas luo palvelun käytössä saamansa arvon osittain itse ja osittain yhdessä toisen osapuolen kanssa. Pääpaino ei ole tuotteissa, vaan asiakkaiden arvonluontiprosesseissa, joissa heidän saamansa arvo syntyy ja joissa he sen kokevat. (58-59)
Asiakkaat eivät etsi vain tuotteita tai palveluja, vaan kokonaisvaltaista palvelutarjoomaa, jonka he saavat luotettavasti ja jouhevasti. Asiakkaan ongelmiin kehitetystä ja kokonaisvaltaisena palvelutarjoomana tarkasteltavasta ratkaisusta tulee palvelu. (65)
Prosessijohtamisen näkökulma poikkeaa selvästi funktionaalisesta johtamisajattelusta. Funktionaalinen organisaatio johtaa osaoptimointiin, koska jokainen toiminto ja osasto korostaa enemmän omalle alalleen erikoistumista kuin yhteistyötä muiden kanssa. Osastot välttämättä pyri vastamaan asiakkaiden vaatimuksiin ja odotuksiin. Tämän seurauksena syntyy osa-arvoja, mutta ei kokonaisarvoa. Asiakkaat eivät halua toimittajan eri osastojen osaoptimoituja tuloksia, vaan nimenomaan kokonaisarvoa (66)
Organisaation arvoa tuottavat prosessit tulee suunnitella niin, että asiakkaita voidaan palvella ja että heille voidaan tuottaa ja toimittaa kokonaisvaltainen palvelutarjooma. Yrityksen tulee toisin sanoen perehtyä palvelujohtamiseen ja harjoittaa sitä. Palvelujohtamisen filosofia ja periaatteet poikkeavat monellakin tavalla perinteisestä johtamisfilosofiasta. Menestyksekkään palvelujärjestelmän kehittämisessä tarvitaan neljää keskeistä resurssia: työntekijöitä, tekniikkaa, asiakkaita ja aikaa. (68–69)
Kun suhde on muodostunut, asiakkaat ovat koko ajan asiakkaita. Asiakkaiden pitäisi kokea koko ajan, että toinen osapuoli on valmis auttamaan ja tukemaan heitä myös silloin, kun he eivät he kuluta palveluja. Ellei asiakkaita kohdella näin, yritys ei ole aidosti sisäistänyt suhdeajattelua. (74)
Kirjallisuudessa käsitellään laajasti kysymystä siitä, mistä luottamus koostuu. Luottamuksen käsite jakautuu neljään osatekijään, jotka voivat olla peräisin eri lähteistä: • yleinen luottamus, • järjestelmään perustuva luottamus, • persoonallisuuteen perustuva luottamus, sekä • prosessiin perustuva luottamus. Yleinen luottamus on peräisin sosiaalisista normeista. Järjestelmään perustuva luottamus riippuu laeista, alaa koskevista säännöksistä ja sopimuksista sekä toisen osapuolen ammattitaitoisuudesta. Persoonallisuuteen perustuva luottamus. Jos ihminen kokee, että hän voi luottaa yritystä edustavan toisen ihmisen sanaan, hän on valmis jatkamaan suhdetta kyseisen ihmisen kanssa. Prosessiin perustuva luottamus taas pohjautuu kahden osapuolen välisestä liiketoiminnasta ja kontakteista ajan oloon saatuihin kokemuksiin. luottamus pohjautuu osittain vuorovaikutuksesta saatuihin menneisiin kokemuksiin ja osittain muihin tekijöihin, kuten sopimuksiin, säännöksiin ja sosiaalisiin normeihin sekä persoonallisuuteen liittyviin tekijöihin, joiden pohjalta toisen osapuolen voi olettaa käyttäytyvän odotetusti. (79).
Sitoutuminen tarkoittaa, että suhteen osapuoli on motivoitunut asioimaan toisen osapuolen kanssa. Sitoutuminen on määritelty myös pysyväksi haluksi ylläpitää arvokasta suhdetta.33 Asiakas sitoutuu palveluntarjoajaan esimerkiksi siksi, että tämä on osoittautunut luotettavaksi ja tarjoaa todistetusti asiakkaan arvontuotanto- tai arvonmuodostumisprosesseja34 tukevia ratkaisuja. (81)
Sitoutuminen tarkoittaa, että suhteen osapuoli on motivoitunut asioimaan toisen osapuolen kanssa. Sitoutuminen on määritelty myös pysyväksi haluksi ylläpitää arvokasta suhdetta.33 Asiakas sitoutuu palveluntarjoajaan esimerkiksi siksi, että tämä on osoittautunut luotettavaksi ja tarjoaa todistetusti asiakkaan arvontuotanto- tai arvonmuodostumisprosesseja34 tukevia ratkaisuja. (94)
Palvelujen johtamisen mallit ja käsitteet perustuvat siihen, että asiakas on jossain määrin läsnä palveluprosessissa, jossa palvelu tuotetaan ja toimitetaan, ja että asiakas myös osallistuu prosessiin ja näkee prosessin toiminnan sen edetessä. Palveluilla on yleisesti ottaen kolme jokseenkin yleisluonteista peruspiirrettä:1. Palvelut ovat prosesseja, jotka koostuvat toiminnoista tai joukosta toimintoja.2. Palvelut tuotetaan ja kulutetaan ainakin jossain määrin samanaikaisesti.3. Asiakasosallistuu ainakin jossain määrin palvelun tuotantoprosessiin kanssatuottajana.
Palvelujen tärkein piirre on niiden prosessiluonne. Palvelut ovat toiminnoista koostuvia prosesseja, joissa käytetään monenlaisia resursseja – ihmisiä ja muita fyysisiä resursseja, tietoa, järjestelmiä ja infrastruktuureja – usein suorassa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa, jotta asiakkaan ongelmaan löydetään ratkaisu. Koska palvelut eivät ole konkreettisia asioita vaan monista toiminnoista koostuvia prosesseja – jotka vielä tuotetaan ja kulutetaan samanaikaisesti – laadunvalvontaa ja markkinointia on vaikea toteuttaa perinteisin menetelmin. Tämä johtuu siitä, ettei ole mitään ennalta tuotettua laatua, jota voisi valvoa ennen kuin palvelu on myyty ja kulutettu. Tilanteet tietysti vaihtelevat sen mukaan, minkälaisesta palvelusta on kyse. Tuotteita toimitettaessa asiakas kokee ja kuluttaa vain osan tuotantoprosessista. Suurin osa tuotantoprosessista on näkymätöntä. Molemmissa tapauksissa tulisi kuitenkin muistaa, että asiakas kiinnittää huomiota nimenomaan tuotantoprosessin näkyvään osaan. Muista osista hän voi kokea vain lopputuloksen, mutta näkyvät toimenpiteet hän kokee ja arvioi pienintäkin yksityiskohtaa myöten Laadunvalvonnan ja markkinoinnin on tästä syystä tapahduttava samaan aikaan ja samassa paikassa kuin palvelun samanaikaisen tuottamisen ja kulutuksen (96)
Palvelun ytimenä on itse ilmiön aineettomuus. Koska palvelu on hyvin abstrakti, asiakkaan on usein erittäin vaikeaa arvioida sitä. Palvelu koetaan yleensä subjektiivisesti. Kun asiakkaat kuvailevat palveluja, he käyttävät esimerkiksi sanoja ”kokemus”, ”luottamus”, ”tunne” ja ”turvallisuus”. Nämä ovat hyvin abstrakteja tapoja luonnehtia palveluja.
Palvelut ovat prosesseja, joissa joukko yrityksen resursseja on vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa niin, että asiakkaiden toimintoihin ja prosesseihin syntyy arvoa. Siinä missä tavarat ovat arvoa tukevia resursseja, palvelut ovat arvoa tukevia prosesseja eli prosesseja, jotka tukevat asiakkaiden arvon tuottamista. Palvelulogiikka tarkoittaa, että edistetään prosesseja, jotka tukevat asiakkaiden arvon luomista heidän päivittäisissä toiminnoissaan ja prosesseissaan. Koska asiakas osallistuu näihin vuorovaikutteisiin prosesseihin sekä yhtenä resurssina että kuluttajana tai käyttäjänä, yritykset ja asiakkaat tuottavat palveluprosesseja ja luovat osittain arvoa yhdessä.10 Palvelujen markkinoinnissa on pyrkimyksenä saada asiakkaat käyttämään palveluprosesseja ja toteuttamaan prosesseja niin, että he huomaavat, että heidän prosesseissaan syntyy arvoa. Tämän palvelulogiikan mukaisesti palvelunäkökulma on prosessi, jossa joukko resursseja on vuorovaikutuksessa keskenään ja asiakkaan kanssa ja pyrkimyksenä on tukea asiakkaan prosesseja arvoa tuottavalla tavalla.
Koska palvelun tuotanto- ja jakeluprosessiin vaikuttavat ihmiset, joko henkilökunta tai asiakkaat tai molemmat, prosessissa on usein vaikea säilyttää johdonmukaisuutta. peruspiirteisiin liittyy myös heterogeenisuus. Yhden asiakkaan saama palvelu ei ole koskaan sama kuin seuraavan asiakkaan saama ”sama” palvelu. Vaikka kaikki muu säilyisikin ennallaan, sosiaalinen suhde on erilainen ja asiakas saattaa toimia eri tavoin. Kun kaksi asiakasta käyttää pankkiautomaattia, ensimmäisen saama palvelu voi olla erilainen kuin toisen, koska toinen ei ehkä ymmärrä ruudussa näkyviä ohjeita. Palveluprosessien epäjohdonmukaisuus aiheuttaa palvelujen johtamiselle suuren ongelman: kuinka pitää asiakkaille tuotetun ja tarjotun palvelun koettu laatu tasaisena. (98-100)
”Tärkein ero palveluissa suhteessa tavaroihin on ennalta tuotetun tuotteen puuttuminen. Prosessin kulutuksessa ei voi olla ennalta tuotettua tuotetta eli joukkoa valmiiksi tuotettuja ominaisuuksia. Etukäteen voi vain miettiä palvelukonsepteja, valmistella palveluprosessia ja tuottaa joitakin palvelujen osia, joilla ei ole kuitenkaan sinänsä merkitystä, elleivät ne sovi palveluprosessiin. Ne ovat yksi resurssilaji monien joukossa, jotka tulee yhdistää, jotta tulokseksi saadaan toimiva palveluprosessi. Yhdistelmä tuottaa arvoa asiakkaille, kun resursseja käytetään heidän läsnä ollessaan ja vuorovaikutuksessa heidän kanssaan. Vaikka palveluyritykset pyrkivät tekemään käytettävissä olevista resursseista tuotteita, ne pystyvät saamaan valmiiksi vain vakioidun suunnitelman, jonka mukaan resursseja käytetään samanaikaisesti toteutuvassa tuotanto- ja kulutusprosessissa. Asiakkaan kokeman arvon perustana ei ole ennalta tuotettu ominaisuuspaketti, vaan resurssien asiakaslähtöinen, asiakkaan tekemään uhraukseen tai panostukseen suhteutettu hallinta.” (e-kirja, loc 114)