{"id":506,"date":"2023-09-06T11:18:42","date_gmt":"2023-09-06T09:18:42","guid":{"rendered":"https:\/\/mattirimpela.fi\/?p=506"},"modified":"2023-09-06T11:18:43","modified_gmt":"2023-09-06T09:18:43","slug":"suomalaisia-tutkimuksia-lahijohtamisesta-lahiesimiehista-sosiaali-ja-terveyspalveluissa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/2023\/09\/06\/suomalaisia-tutkimuksia-lahijohtamisesta-lahiesimiehista-sosiaali-ja-terveyspalveluissa\/","title":{"rendered":"Suomalaisia tutkimuksia l\u00e4hijohtamisesta\/ l\u00e4hiesimiehist\u00e4 sosiaali- ja terveyspalveluissa."},"content":{"rendered":"\n

Google Scholar -hakuja 6.9.2023\/Matti Rimpel\u00e4<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Erja Willi-Peltola: Sairaaloiden hallinnan muutos l\u00e4hiesimiesten n\u00e4k\u00f6kulmasta. Hallinnon tutkimus\u00a0Vol 23 Nro 1 (2004) <\/strong>Sairaaloiden hallinnan muutos l\u00e4hiesimiesten n\u00e4k\u00f6kulmasta – pdf (journal.fi)<\/a><\/p>\n\n\n\n

This article deals with hospital middle level managers’ perceptions concerning the reforms in hospital governance and management. The hospital arena, formerly governed by professio\u00adnals, confronts new challenges as the doctrines of New Public Management are increasingly being applied to hospital organisations. Thus, the transition from professional control toward more externally and economically controlled system is very often seen as clash of humanism and commercialism. Because of these changes in traditional hospital culture, there is hazard of contradictions on the part of hospital staff. The study approaches the challenge of change through the concept of ’participatory mana\u00adgement’. ln the study hospitals, opportunities for participation are measured through process control (opportunity to influence) and procedural justice. The results suggest that participatory management should be an option for integrating the reforms into professional culture. The chal\u00adlenge for hospitals and their new governance models is to create involving structures, sys\u00adtems and culture that middle managers and other health care professionals can embrace.
\u201dAnglosaksisissa maissa 1980-luvulla alkanut fordismin massatuotanto-ja massakulutusidean hiipuminen id\u00e4tti uusia n\u00e4k\u00f6kulmia my\u00f6s suomalaisen terveydenhuollon ja sairaaloiden kehitt\u00e4miseksi. N\u00e4ist\u00e4 l\u00e4ht\u00f6kohdista virisi asia\u00adkasl\u00e4ht\u00f6isyytt\u00e4 korostava post-fordistinen suun\u00adtaus, jonka tavoitteena oli  suunnata palveluja monipuolisesti, tehokkaasti ja yksil\u00f6llisyytt\u00e4 kun\u00adnioittaen. (Exworthy & Halford 1999, Lindman & Lampou 1999, L\u00e4hdesm\u00e4ki 2000.) Uudessa hal\u00adlintakulttuurissa rahoittajataholta asetetut tavoit\u00adteet ja kriteerit korostuvat. Tulosvastuun lis\u00e4ksi johdon odotetaan panostavan kilpailukykyyn, asiakaskeskeisyyteen ja  hyv\u00e4\u00e4n laatuun  (Lind\u00adman & Lampou 1999, L\u00e4hdesm\u00e4ki 2000, Jesper\u00adsen 2001). Sairaaloiden johtajien ja esimiesten odotetaankin uuden hallinta- ja  johtamismallin mukaisesti siirtyv\u00e4n perinteisest\u00e4 asiantuntijuutta korostavasta kulttuurista  uudenlaiseen, organi\u00adsaation ulkopuolelta  s\u00e4\u00e4nneltyyn hallinnan kult\u00adtuuriin. Julkiset sairaalat  ovat organisaatioita, joissa suuri osa henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4 on alansa asiantuntijoita. N\u00e4iss\u00e4 asiantuntijaorganisaatioissa hallinto oli suurelta osin eriytynyt l\u00e4\u00e4ketieteellisest\u00e4 ja hoi\u00addollisesta toiminnasta. Sairaaloiden asiantuntijat ovat autonomisen asemansa ja p\u00e4\u00e4t\u00f6svaltansa avulla hallinneet paljolti operatiivista toimintaa, jolloin hallinnollinen organisaatio toimi l\u00e4hinn\u00e4 operatiivista toimintaa tukevana elimen\u00e4 (Aber\u00adnethy & Stoelwinder 1995, Harrison 1999, Llewel\u00adlyn 2001 ). Sairaaloista rahoittajatahojen suuntaan kohdistuneet odotukset  antoivat esimiesase\u00admassa toimiville asiantuntijoille tunteen siit\u00e4, ett\u00e4 he pystyiv\u00e4t s\u00e4\u00e4telem\u00e4\u00e4n oman ty\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6yh\u00adteis\u00f6ns\u00e4 toiminnan raameja.\u201d<\/p>\n\n\n\n

 \u201dMuutokset sairaaloiden hallinta- ja toiminta\u00adtavoissa aiheuttavat  ep\u00e4varmuutta, joka heijas\u00adtuu herk\u00e4sti varautuneena asenteena uudistuksia kohtaan. Ep\u00e4varmuus on yleisesti yhteydess\u00e4 11 voimattomuuden tunteeseen, joka heijastuu mie\u00adlikuviin hallinnan muutosten oikeutuksesta, motii\u00adveista ja niihin liittyvist\u00e4 tekij\u00f6ist\u00e4. Sairaaloiden toimintaperiaatteisiin miellet\u00e4\u00e4n vahvoja moraa\u00adlisia ja eettisi\u00e4 tekij\u00f6it\u00e4, jotka heijastuvat varovai\u00adsuutena, perinteit\u00e4 vahvistavana ja autonomiaa tukevana toimintana. N\u00e4in ollen suurten muu\u00adtosprosessien l\u00e4pivieminen on sairaaloissa erit\u00adt\u00e4in suuri haaste, jonka toteuttamisessa tulisi ottaa huomioon n\u00e4iden organisaatioiden sis\u00e4ll\u00e4 vallitsevat lainalaisuudet.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Isosaari, U. (2009). Terveydenhuollon organisaatioiden valta-ja tilivelvollisuusrakenteet l\u00e4hijohtamisen kautta tarkasteltuna. Hallinnon tutkimus<\/em>, 28<\/em>(5).<\/p>\n\n\n\n

The aim of this study is to examine what power and accountability mean in health care, and what types of power and accountability health care organizations represent when looked at through fist-line management. What factors are connected to it and what is the relationship between organization accountability and power types? Organisation power structures are examined through the sources of power and Mintzberg’s configurations of organization power. The starting point for the examination of accountability is Romzek’s, Dubnic’s and Ingraham’s classification. The empirical study was executed with a survey of 10 Finnish hospital districts both in specialized and primary care. Respondents were all first-line managers and a sample of staff members from internal disease, surgical and psychiatric units and outpatient and primary care units. The number of respondents was 1197. The data was analysed statistically by building sum variables and examining their values in background variable groups. As a result, it can be seen that a certain kind of organization structure supports the generation of a certain power and accountability type. A bureaucratic organization generates an instrument or closed system organization and bureaucratic accountability, a professional organization generates meritocracy, but also political arena and professional accountability, and a result-based organization has a connection to political arena and meritocracy and political accountability. In health care, the content of the service determines strong legal accountability regardless of the organization structure. When examining the connection between power and accountability types, it becomes evident that the instrument and closed system was connected to bureaucratic accountability, but meritocracy does not create professional accountability.<\/p>\n\n\n\n

Kinnunen, U., Perko, K., & Virtanen, M. (2013). Esimiehen johtamistyylin yhteys ty\u00f6ntekij\u00e4n kokemaan ty\u00f6uupumukseen ja sairaana ty\u00f6skentelyyn.\u00a0Sosiaalil\u00e4\u00e4ketieteellinen Aikakauslehti<\/em>,\u00a050<\/em>(1)<\/strong>. Noudettu osoitteesta https:\/\/journal.fi\/sla\/article\/view\/8563<\/a>
T\u00e4ss\u00e4 poikkileikkauksena toteutetussa kyselytutkimuksessa tarkasteltiin, onko l\u00e4hiesimiehen johtamistyyli yhteydess\u00e4 uupumusasteiseen v\u00e4symykseen ja sairaana ty\u00f6skentelyyn kunta-alan ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 (n = 557). Tutkitut johtamistyylit \u2013 transformationaalinen, autenttinen, oikeudenmukainen ja loukkaava johtaminen \u2013 olivat kaikki yhteydess\u00e4 koettuun uupumusasteiseen v\u00e4symykseen. Riski kokea v\u00e4hint\u00e4\u00e4n liev\u00e4\u00e4 uupumusasteista v\u00e4symyst\u00e4 oli 2\u20133-kertainen silloin, kun l\u00e4himm\u00e4n esimiehen k\u00e4ytt\u00e4ytymisess\u00e4 n\u00e4htiin v\u00e4h\u00e4n transformationaalisen, autenttisen tai oikeudenmukaisen johtamisen piirteit\u00e4 tai kun siin\u00e4 tunnistettiin loukkaavan johtamisen piirteit\u00e4. Ainoastaan matalat arvot autenttisessa johtamistyyliss\u00e4 yhdistyiv\u00e4t sairaana ty\u00f6skentelyyn sen j\u00e4lkeen, kun tilastollisesti merkitsev\u00e4sti selitett\u00e4viin muuttujiin yhteydess\u00e4 olleet taustatekij\u00e4t (sukupuoli, koulutus, ty\u00f6aikamuoto) ja terveydentila otettiin huomioon. Tulokset viittaavat siihen, ett\u00e4 esimiehen johtamistyyli\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 voidaan edist\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvointia ja v\u00e4hent\u00e4\u00e4 sairaana ty\u00f6skentely\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

H\u00e4m\u00e4l\u00e4inen, S., Tiirinki, H., & Suhonen, M. (2014). Vastavuoroisen luottamuksen vahvistaminen terveydenhuollon muutosprosesseissa l\u00e4hijohtajien kokemana \u2013 psykologisen sopimuksen n\u00e4k\u00f6kulma.\u00a0Sosiaalil\u00e4\u00e4ketieteellinen Aikakauslehti<\/em>,\u00a0<\/strong>51<\/em>(3). Noudettu osoitteesta https:\/\/journal.fi\/sla\/article\/view\/48320<\/a> Psykologinen sopimus ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 toimivien ihmisten v\u00e4lisen vuorovaikutuksen kautta muodostuvana toimintaan my\u00f6nteisesti vaikuttavana, vastavuoroisena luottamukseen liittyv\u00e4n\u00e4 ilmi\u00f6n\u00e4. Tutkimuksen tarkoituksena oli lis\u00e4t\u00e4 ja syvent\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rryst\u00e4 siit\u00e4, miten l\u00e4hijohtaja pyrkii ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vahvistamaan vastavuoroista luottamusta terveydenhuollon muutosprosesseissa. Weickin muutosprosessimallin (CSM) nelj\u00e4n vaiheen avulla tutkimus kohdennettiin l\u00e4hijohtajien psykologisen sopimuksen n\u00e4k\u00f6kulmaan: muutosta j\u00e4sennet\u00e4\u00e4n kokemuksellisesti. Tutkimuskysymykset olivat 1) miten l\u00e4hijohtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 ja tunnistaa sosiaalisen vuorovaikutuksen sek\u00e4 oman asemansa muutosprosessissa vastavuoroisen luottamuksen perustana psykologisen sopimuksen n\u00e4k\u00f6kulmasta? ja 2) mit\u00e4 aiempi kokemus ja pyrkimys vakuuttavuuden saavuttamiseen muutosprosesseissa merkitsev\u00e4t l\u00e4hijohtajalle vastavuoroisen luottamuksen vahvistamisessa psykologisen sopimuksen n\u00e4k\u00f6kulmasta? Tutkimusaineisto koostui perusterveydenhuollossa toimivien l\u00e4hijohtajien teemahaastatteluista (n=10). Aineisto analysoitiin sis\u00e4ll\u00f6n analyysill\u00e4. Psykologisen sopimuksen n\u00e4k\u00f6kulmasta luottamuksen vahvistaminen terveydenhuollon muutosprosesseissa edellytt\u00e4\u00e4 l\u00e4hijohtajalta monitasoisia johtamistaitoja: kyky\u00e4 toimivaan sosiaaliseen vuorovaikutukseen, ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ilmenevien tunteiden tulkintaan, kriittiseen ja syv\u00e4lliseen ajatteluun, itsereflektointiin sek\u00e4 vertaisoppimiseen ja -tukeen. Ty\u00f6yhteis\u00f6n n\u00e4k\u00f6kulmasta luottamuksen vahvistaminen muutosprosesseissa kysyy etenkin yhteis\u00f6llisyytt\u00e4: vastuun ottamista yksil\u00f6- ja yhteis\u00f6tasolla sek\u00e4 valmiu<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Google Scholar -hakuja 6.9.2023\/Matti Rimpel\u00e4 Erja Willi-Peltola: Sairaaloiden hallinnan muutos l\u00e4hiesimiesten n\u00e4k\u00f6kulmasta. Hallinnon tutkimus\u00a0Vol 23 Nro 1 (2004) Sairaaloiden hallinnan muutos l\u00e4hiesimiesten n\u00e4k\u00f6kulmasta – pdf (journal.fi) This article deals with …<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-506","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-blog"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/506","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=506"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/506\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":507,"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/506\/revisions\/507"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=506"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=506"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mattirimpela.fi\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=506"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}